Ist es Ihnen schon einmal passiert, die falsche Person auszuwählen? Wie viel hat Sie dieser Fehler gekostet?
Und waren Sie schon einmal stark im Zweifel? Haben Sie nicht herausfinden können, ob die/der Kandidat/in die richtige Person war?
Der Auswahlprozess für eine Person, die in Ihrem Büro oder Unternehmen arbeiten soll, ist heikel und entscheidend. Die Kosten einer falschen Entscheidung sind nicht nur wirtschaftlich hoch, sondern auch in Bezug auf Zeit und Energie, und emotional anstrengend für alle Beteiligten.
Ohne den Anspruch zu haben, ein so komplexes Thema vollständig zu behandeln, möchte ich heute drei schädliche, aber sehr verbreitete Auswahltechniken analysieren, die sowohl unter HR-Recruitern als auch unter Fachleuten, Partnern und Managern, die Vorstellungsgespräche mit potenziellen Kandidaten führen, weit verbreitet sind. Drei falsche Auswahlmythen, die mehr schaden als nützen
Die Person unter Druck setzen, um zu sehen, wie sie damit umgeht
Diese Strategie war vor Jahren auch unter Fachleuten, Recruitern und Assessoren sehr beliebt, während ich sie heute hauptsächlich bei Fachleuten und Managern sehe, die potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Probe stellen wollen. Die Grundidee ist, dass wenn eine Person im Vorstellungsgespräch gut mit Druck umgeht, sie dies auch bei der Arbeit tun wird.
Lassen Sie uns zunächst sagen, dass das Thema zentral ist! Ich kenne keine Jobs und Rollen, die nicht unter Druck stehen, und daher ist es entscheidend zu wissen, ob die Person in der Lage sein wird, diesen Druck effektiv zu bewältigen und zu managen.
Also das Problem ist nicht das Untersuchen dieses Aspekts, sondern wie man es tut. Konkret ist die Annahme falsch, dass die Reaktion im Vorstellungsgespräch auf das Verhalten im Arbeitskontext übertragbar oder prädiktiv ist. Die beiden Arten von Druck können nicht als gleich angesehen werden. Es ist ein großer Unterschied, ob man im Vorstellungsgespräch seine Kompetenz demonstriert oder ob man sie bei der Arbeit einsetzt. Mit anderen Worten: Eine Person, die im Vorstellungsgespräch unter Leistungsangst leidet, kann im Umgang mit einem Kundenproblem äußerst gelassen sein – und umgekehrt kann eine Person, die im Gespräch sehr ruhig ist, bei der Arbeit leicht die Geduld oder Klarheit verlieren... Wie kann man die Effektivität unter Druck untersuchen?
Zunächst sollte man die Person in eine angenehme Atmosphäre versetzen. Das Auswahlgespräch bringt viel mehr Ergebnisse, wenn sich die interviewte Person wohlfühlt und somit kooperiert. Es handelt sich nicht um ein Verhör, sondern um eine Zusammenarbeit, bei der die Person in der Auswahl die größte Expertin über sich selbst ist. Es wäre hier zu lang, im Detail zu erklären, wie das geht, aber wir können dennoch einige Prinzipien nennen:
Im Allgemeinen ist das Ziel, die Person in eine angenehme Atmosphäre zu versetzen, damit sie Ihnen ihr gesamtes Potenzial zeigen kann (siehe Die Kurve der persönlichen Wirksamkeit)
Untersuchen Sie nun, wie bewusst sich die Person darüber ist, was sie interessiert, fasziniert und begeistert, einerseits, und ob sie sich dessen bewusst ist, was sie gut kann, warum und unter welchen Bedingungen, andererseits. Je besser die Person ihre eigene Funktionsweise kennt, desto effektiver wird sie auch unter Druck sein. Ich habe bereits in einem früheren Artikel dargelegt, wie Kompetenzmodelle und im Allgemeinen leistungsbezogene Labels ihre Grenzen haben (siehe ): Aber wir alle haben die Erfahrung gemacht, je nach Situation mehr oder weniger effektiv zu sein oder uns nicht nur im Laufe der Jahre, sondern auch je nach Tageszeit zu verändern. Daher kann eine bestimmte Eigenschaft nicht absolut als positiv oder negativ definiert werden, und sie sollte auch nicht immer als vorhanden oder immer gleich intensiv betrachtet werden. Wenn wir die Person auffordern, sich selbst zu etikettieren, können wir vielleicht Hinweise darauf erhalten, wie sie sich selbst wahrnimmt, aber wir müssen uns bewusst sein, dass unsere Frage die Antwort stark beeinflussen wird: Im Vorstellungsgespräch werde ich versuchen, eine Antwort zu geben, anstatt die Prämissen der Frage zu hinterfragen. Und wenn Sie denken, dass dies letztlich ein guter Weg sein könnte, um zu sehen, ob die Person sich behaupten kann oder alles passiv akzeptiert, sind Sie wieder beim ersten Punkt... Wenn Sie ein gutes Klima geschaffen haben, reicht es, zu fragen. Bitten Sie die Person, von sich zu erzählen, warum sie diese Karriere gewählt hat, welche bedeutenden Personen ihren Weg positiv oder negativ beeinflusst haben... aus den Antworten wird ihr Porträt deutlich. Beim Zuhören versuchen Sie, wiederkehrende Elemente zu notieren, zu markieren, wer das Subjekt/der Protagonist ist (sie, ihr Team, das Büro oder Unternehmen?), welche Adjektive sie für welche Situationen verwendet. Achten Sie besonders auf Tonwechsel: Wenn die Stimme besonders hoch wird, kann das auf Aktivierung (Angst oder Aufregung) hinweisen, und wenn sie tief wird, kann das bedeuten, dass das Thema für sie emotional relevant ist. Wenn Sie Zweifel haben, seien Sie transparent: "Beim Zuhören habe ich den Eindruck, dass...", möglichst nicht die Person definieren ("...Sie sind..."), sondern sich auf bestimmte Situationen beziehen, "...wenn Sie sich in dieser Situation befinden, neigen Sie dazu (beobachtete Reaktion)...", und dann um Bestätigung bitten, "stimmt das für Sie?". Wenn die Person bestätigt, gut, wenn nicht, auch gut! Es geht nicht darum, zu raten, sondern der Person zu helfen, sich so zu präsentieren, wie sie ist. Das situative Interview ist eine kodifizierte Technik, die im Vorstellungsgespräch und Assessment häufig verwendet wird. Es vermittelt die Illusion, beobachten zu können, wie sich die Person in genau dieser Situation verhalten würde. Leider ist das reine Theorie! Niemand von uns handelt im luftleeren Raum, unabhängig vom Kontext, oder besser gesagt, davon, wie er den Kontext kennt und wahrnimmt und von den Personen, mit denen er in Beziehung steht, anwesend oder nicht... Hinzu kommt, dass die Personen im Vorstellungsgespräch die "richtige Antwort" geben wollen. Diese Fragen regen tatsächlich schulische Antworten an (was ich gelesen habe oder für "richtig" halte) oder werfen Zweifel und unendliche Unterfragen auf, um besser zu verstehen... Die einzige Möglichkeit, Kompetenzen zu beobachten, besteht darin, sie im Moment umzusetzen. Leider gibt es hier keine einfache Technik, die im Gespräch verwendet werden kann. Ein geschulter Assessor kann das Gespräch steuern und Themen zur gemeinsamen Diskussion vorschlagen, aber das ist eine Führung für erfahrene Profis und schwer zu replizieren. Das solideste Instrument ist die praktische Probe, idealerweise ein echter Fall. Wir zum Beispiel haben eine Form von entwickelt, bei der die Personen an echten Fällen arbeiten, mit der Möglichkeit, sich frei zu bewegen und einzubeziehen, wen sie wollen. Dieser Ansatz überwindet die Grenzen künstlicher Übungen, bei denen die Zahlen statisch sind und es keine echten Personen gibt (höchstens Schauspieler), erfordert aber ein anderes Setting als das Vorstellungsgespräch. Auch die Frage nach der Vergangenheit hat die gleiche Grenze... weil uns die Kontextelemente fehlen. Im Vorstellungsgespräch gibt es jedoch eine Möglichkeit, und das ist das halbstrukturierte Interview nach dem von McClelland vorgeschlagenen Modell, wie zum Beispiel das Interview . Hier bitten Sie, eine kritische Situation zu beschreiben, , die Aufgabe/das Ziel, , was getan wurde, , und das erzielte Ergebnis, . Bonus, ein kleiner Trick, um diesen Leitfaden gut zu nutzen: Die Frage, die in jeden Schritt integriert werden sollte, ist "warum". Bitten Sie die Person zu erklären, warum diese Bedingungen eingetreten sind, warum sie diese Aufgabe/dieses Ziel hatte, warum sie so gehandelt hat und schließlich, warum sie zu diesem Ergebnis gekommen ist. Die Antworten auf das Warum zeigen Ihnen, wie sehr die Person die Erfahrung verstanden, verarbeitet und genutzt hat. So erhalten Sie zwei Schlüsselinformationen: "Kann sie lernen?" und "Kennt sie sich selbst?", die beiden Erfolgsfaktoren, die für jede Rolle entscheidend sind. Viel Erfolg und viel Glück bei Ihrer nächsten Auswahl! Arbeitspsychologe, mit speziellem Fokus auf Beratung für freiberufliche Anwälte und Sozietäten. Mit meinen Kunden führe ich Assessments, Coachings, Workshops und Teambuilding durch, arbeite dabei gleichermaßen auf Italienisch, Deutsch und Englisch. Ich bin einer der Gründungspartner von , einer Sozietät von Arbeitspsychologen und zertifizierten Benefit Corporation. Mit Nicola Di Molfetta, Direktor des MAG von Legalcommunity.it, leite ich das .
Ist es Ihnen schon einmal passiert, die falsche Person auszuwählen? Wie viel hat Sie dieser Fehler gekostet? Und waren Sie schon einmal stark im Zweifel? Konnten Sie nicht erkennen, ob die/der Kandidat/in die richtige Person war? Der Auswahlprozess für eine Person, die in Ihrem Büro oder Unternehmen arbeiten soll, ist heikel und entscheidend. Die Kosten einer falschen Wahl sind nicht nur wirtschaftlich hoch, sondern auch in Bezug auf Zeit und Energie, und zudem emotional anstrengend für alle Beteiligten. Ohne den Anspruch, ein so komplexes Thema erschöpfend zu behandeln, möchte ich heute 3 schädliche, aber sehr verbreitete Auswahltechniken analysieren, die sowohl unter HR-Recruitern als auch unter Fachleuten, Partnern und Managern, die Vorstellungsgespräche mit potenziellen Kandidaten führen, weit verbreitet sind. Diese Strategie war vor Jahren auch unter Fachleuten, Recruitern und Assessoren sehr beliebt, heute sehe ich sie vor allem von Fachleuten und Managern angewandt, die potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf den Zahn fühlen wollen. Die Annahme ist, dass wenn eine Person im Vorstellungsgespräch gut mit Druck umgeht, dies auch bei der Arbeit der Fall sein wird. Fangen wir damit an zu sagen, dass ich keine Jobs und Rollen kenne, die nicht unter Druck stehen, und daher ist es sinnvoll, diesen Aspekt zu untersuchen. Das Problem ist nicht, dass man diesen Aspekt untersuchen will, sondern wie man es tut. Konkret ist es die Annahme, dass die Reaktion im Vorstellungsgespräch auf das Verhalten im Arbeitskontext übertragbar oder prädiktiv ist, die falsch ist. Die beiden Arten von Druck können nicht als gleich angesehen werden. Es ist sehr unterschiedlich, im Vorstellungsgespräch seine Kompetenz effektiv zu präsentieren und am Arbeitsplatz seine Kompetenz effektiv einzusetzen. Mit anderen Worten: Eine Person, die im Vorstellungsgespräch unter Leistungsangst leidet, kann bei einem Problem mit dem Kunden äußerst gelassen sein – und umgekehrt kann eine Person, die im Gespräch sehr ruhig ist, bei der Arbeit schnell die Geduld oder Klarheit verlieren... Zunächst einmal: Die Person soll sich wohlfühlen. Das Auswahlgespräch bringt viel mehr Ergebnisse, wenn sich die interviewte Person wohlfühlt und daher kooperiert. Es handelt sich nicht um ein Verhör, sondern um eine gemeinsame Arbeit, bei der die Person in der Auswahl die größte Expertin für sich selbst ist. Es wäre hier zu lang, im Detail zu erklären, wie das geht, aber wir können dennoch einige Prinzipien nennen: Im Allgemeinen ist das Ziel, die Person in eine angenehme Situation zu versetzen, damit sie ihr gesamtes Potenzial zeigen kann (siehe )
Untersuchen Sie nun gemeinsam mit der Person, wie bewusst sie sich darüber ist, was sie interessiert, fasziniert und begeistert, einerseits, und ob sie sich darüber im Klaren ist, was sie gut kann, warum und unter welchen Bedingungen, andererseits.
Je besser die Person ihre eigene Funktionsweise kennt, desto effektiver wird sie auch unter Druck sein.
Hier eine mögliche Abfolge von Fragen:Nach Stärken und Schwächen fragen
Ich habe bereits in einem früheren Artikel dargelegt, dass Kompetenzmodelle und generell leistungsbezogene Etiketten ihre Grenzen haben (siehe Warum wir uns von HR-Kompetenzmodellen sofort verabschieden und sie nicht nur aktualisieren sollten):
Aber wir alle haben die Erfahrung gemacht, je nach Situation mehr oder weniger effektiv zu sein oder uns verändert zu haben, nicht nur im Laufe der Jahre, sondern auch je nach Tageszeit.
Eine bestimmte Eigenschaft kann also nicht nur nicht absolut als positiv oder negativ definiert werden, sondern sollte auch nicht immer als vorhanden oder immer gleich stark betrachtet werden.
Wenn wir die Person auffordern, sich selbst zu etikettieren, können wir vielleicht Hinweise darauf bekommen, wie sie sich selbst wahrnimmt, aber wir müssen uns bewusst sein, dass unsere Frage die Antwort stark beeinflussen wird: Im Vorstellungsgespräch werde ich, wenn mir eine Frage gestellt wird, versuchen, eine Antwort zu geben, anstatt die Voraussetzungen der Frage zu hinterfragen. Und wenn Sie denken, dass es letztlich ein guter Weg sein könnte, zu sehen, ob die Person sich behaupten kann oder alles passiv akzeptiert, sind Sie wieder beim ersten Punkt...Wie kann man die Eigenschaften einer Person untersuchen?
Wenn Sie ein gutes Klima geschaffen haben, reicht es, zu fragen. Bitten Sie die Person, von sich zu erzählen, warum sie diese Karriere gewählt hat, welche bedeutenden Personen ihren Weg positiv oder negativ beeinflusst haben... Aus den Antworten wird ihr Profil deutlich.
Beim Zuhören sollten Sie versuchen, wiederkehrende Elemente zu notieren, festzuhalten, wer das Subjekt/der Protagonist ist (sie, ihr Team, das Büro oder Unternehmen?), welche Adjektive sie für welche Situationen verwendet. Achten Sie besonders auf Tonwechsel: Wenn die Stimme zum Beispiel besonders hoch wird, kann das auf Aktivierung (Angst oder Aufregung) hindeuten, und wenn sie tief wird, kann das darauf hinweisen, dass das Thema für sie emotional relevant ist.
Wenn Sie Zweifel haben, seien Sie transparent: "Beim Zuhören habe ich den Eindruck, dass...", möglichst nicht die Person definieren ("...Sie sind..."), sondern sich auf bestimmte Situationen beziehen, "...wenn Sie sich in dieser Situation befinden, neigen Sie dazu (beobachtete Reaktion)...", und dann um Bestätigung bitten, "stimmt das für Sie?". Wenn die Person bestätigt, gut, wenn nicht, auch gut! Es geht nicht darum, zu erraten, sondern der Person zu helfen, sich so zu präsentieren, wie sie ist.Fragen, was sie in einer bestimmten Situation tun würde
Das situative Interview ist eine kodifizierte Technik, die im Vorstellungsgespräch und Assessment häufig verwendet wird. Es vermittelt die Illusion, beobachten zu können, wie sich die Person in genau dieser Situation verhalten würde. Schade, dass das reine Theorie ist! Niemand von uns handelt im luftleeren Raum, unabhängig vom Kontext, oder besser gesagt, davon, wie man den Kontext kennt und wahrnimmt und von den Menschen, mit denen man in Beziehung steht, anwesend oder nicht... Hinzu kommt, dass die Personen im Vorstellungsgespräch die "richtige Antwort" geben wollen. Diese Fragen provozieren tatsächlich schulische Antworten (was ich gelesen habe oder für "richtig" halte) oder werfen Zweifel und unzählige Rückfragen auf, um besser zu verstehen... Wie kann man die Kompetenzen einer Person untersuchen?
Die einzige Möglichkeit, Kompetenzen zu beobachten, besteht darin, sie im Moment anwenden zu lassen. Leider gibt es hier keine einfache Technik für das Gespräch. Ein geschulter Assessor kann das Gespräch steuern und Themen zur gemeinsamen Diskussion vorschlagen, aber das ist eine Vorgehensweise für erfahrene Profis und schwer nachzuahmen.
Das solideste Instrument ist die praktische Probe, idealerweise ein realer Fall. Wir zum Beispiel haben eine Form des Workshop Project Based entwickelt, bei dem die Personen an realen Fällen arbeiten, mit der Möglichkeit, sich frei zu bewegen und einzubinden, wen sie wollen. Dieser Ansatz überwindet die Grenzen künstlicher Übungen, bei denen die Zahlen statisch sind und keine echten Menschen (höchstens Schauspieler) beteiligt sind, erfordert aber ein anderes Setting als das Vorstellungsgespräch.
Auch die Frage nach der Vergangenheit hat die gleiche Grenze... denn uns fehlen die Kontextinformationen. Dennoch gibt es im Gespräch eine Möglichkeit, nämlich das halbstrukturierte Interview nach dem Modell des Behavioural Event Interview von McClelland, wie zum Beispiel das S.T.A.R.-Interview. Hierbei bitten Sie darum, eine kritische Situation zu beschreiben, Situation, die jeweilige Aufgabe/Zielsetzung, Task, was getan wurde, Actions, und das erzielte Ergebnis, Result.
Bonus, ein kleiner Trick, um diesen Leitfaden gut zu nutzen: Die Frage, die in jedem Schritt integriert werden sollte, ist "warum". Bitten Sie die Person zu erklären, warum diese Bedingungen eingetreten sind, warum sie diese Aufgabe/dieses Ziel hatte, warum sie so gehandelt hat und schließlich, warum sie zu diesem Ergebnis gekommen ist. Die Antworten auf das "Warum" zeigen Ihnen, wie sehr die Person die Erfahrung verstanden, verarbeitet und genutzt hat. So erhalten Sie zwei Schlüsselinformationen: "Kann sie lernen?" und "Kennt sie sich selbst?", die beiden Erfolgsfaktoren, die für jede Rolle entscheidend sind.
Viel Erfolg und toi toi toi für Ihre nächste Auswahl!Für eventuelle Rückfragen und weitere Vertiefungen zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren,
Paolo Lanciani
Paolo Lanciani
Arbeitspsychologe mit besonderem Fokus auf Beratung für freiberufliche Anwälte und Sozietäten. Mit meinen Kunden führe ich Assessments, Coachings, Workshops und Teambuildings durch und arbeite gleichermaßen auf Italienisch, Deutsch und Englisch. Ich bin Mitgründer von De Micheli Lanciani Motta, einer Sozietät von Arbeitspsychologen und zertifizierten Benefit Corporation. Zusammen mit Nicola Di Molfetta, Direktor des MAG von Legalcommunity.it, moderiere ich den Podcast Complex, Anwaltschaft jenseits der Oberfläche.
Ist es Ihnen schon einmal passiert, die falsche Person auszuwählen? Wie viel hat Sie dieser Fehler gekostet? Und waren Sie schon einmal stark im Zweifel? Konnten Sie nicht erkennen, ob die/der Kandidat/in die richtige Person war? Der Auswahlprozess für eine Person, die in Ihrer Kanzlei oder Ihrem Unternehmen arbeiten soll, ist heikel und entscheidend. Die Kosten einer falschen Entscheidung sind nicht nur wirtschaftlich hoch, sondern auch in Bezug auf Zeit und Energie, und zudem emotional anstrengend für alle Beteiligten. Ohne den Anspruch, ein so komplexes Thema erschöpfend zu behandeln, möchte ich heute drei schädliche, aber sehr verbreitete Auswahltechniken analysieren, die sowohl unter HR-Recruitern als auch unter Fachleuten, Partnern und Managern, die Vorstellungsgespräche mit potenziellen Kandidat/innen führen, weit verbreitet sind. Diese Strategie war vor Jahren auch unter Fachleuten, Recruitern und Assessoren sehr beliebt, während ich sie heute vor allem bei Fachleuten und Managern sehe, die potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf den Zahn fühlen wollen. Die Annahme ist, dass wenn eine Person im Vorstellungsgespräch gut mit Druck umgehen kann, dies auch bei der Arbeit der Fall sein wird. Fangen wir damit an zu sagen, dass ich keine Jobs oder Rollen kenne, die nicht unter Druck stehen, und daher ist es sinnvoll, dies zu untersuchen. Das Problem ist nicht, dass man diesen Aspekt untersuchen will, sondern wie man es tut. Konkret ist die Annahme falsch, dass die Reaktion im Vorstellungsgespräch auf das Verhalten im Arbeitskontext übertragbar oder prädiktiv ist. Die beiden Arten von Druck können nicht als gleich angesehen werden. Es ist sehr unterschiedlich, im Vorstellungsgespräch seine Kompetenz effektiv zu präsentieren und am Arbeitsplatz seine Kompetenz effektiv einzusetzen. Mit anderen Worten, eine Person, die im Vorstellungsgespräch unter Leistungsangst leidet, kann im Umgang mit einem Kundenproblem äußerst gelassen sein, und umgekehrt kann eine Person, die im Gespräch sehr ruhig ist, bei der Arbeit leicht die Geduld oder die Klarheit verlieren... Zunächst einmal sollte man die Person in eine angenehme Situation versetzen. Das Vorstellungsgespräch bringt viel mehr Ergebnisse, wenn sich die befragte Person wohlfühlt und somit kooperiert. Es handelt sich nicht um ein Verhör, sondern um eine Zusammenarbeit, bei der die zu beurteilende Person die größte Expertin über sich selbst ist. Es wäre hier zu lang, im Detail zu erklären, wie das geht, aber wir können einige Prinzipien nennen: Im Allgemeinen ist das Ziel, die Person in eine angenehme Situation zu bringen, damit sie ihr ganzes Potenzial zeigen kann (siehe ). An diesem Punkt untersuchen Sie, wie viel Bewusstsein die Person dafür hat, was sie interessiert, fasziniert und begeistert, einerseits, und ob sie sich dessen bewusst ist, was sie gut kann, warum und unter welchen Bedingungen, andererseits. Je besser die Person ihre eigene Funktionsweise kennt, desto effektiver wird sie auch unter Druck sein. Ich habe bereits in einem früheren Artikel dargelegt, dass Kompetenzmodelle und generell leistungsbezogene Etiketten ihre Grenzen haben (siehe ): Aber wir alle haben die Erfahrung gemacht, je nach Situation mehr oder weniger effektiv zu sein oder uns nicht nur im Laufe der Jahre, sondern auch je nach Tageszeit zu verändern. Daher kann nicht nur eine bestimmte Eigenschaft nicht absolut als positiv oder negativ definiert werden, sondern sie sollte auch nicht immer als vorhanden oder immer mit der gleichen Intensität betrachtet werden. Wenn wir die Person auffordern, sich selbst zu etikettieren, können wir vielleicht Hinweise darauf bekommen, wie sie sich selbst wahrnimmt, aber wir müssen uns bewusst sein, dass unsere Frage die Antwort stark beeinflussen wird: Im Vorstellungsgespräch werde ich, wenn mir eine Frage gestellt wird, versuchen, eine Antwort zu geben, anstatt die Voraussetzungen der Frage zu hinterfragen. Und wenn Sie denken, dass es vielleicht ein guter Weg ist zu sehen, ob die Person sich durchsetzen kann oder alles passiv akzeptiert, sind Sie wieder beim ersten Punkt... Wenn Sie ein gutes Klima geschaffen haben, reicht es zu fragen. Bitten Sie die Person, Ihnen von sich zu erzählen, warum sie diese Karriere gewählt hat, welche bedeutenden Personen ihren Weg positiv oder negativ beeinflusst haben... Aus den Antworten wird ihr Porträt deutlich. Beim Zuhören sollten Sie sich wiederkehrende Elemente notieren, festhalten, wer das Subjekt/der Protagonist ist (sie, ihr Team, die Kanzlei oder das Unternehmen?), welche Adjektive sie für welche Situationen verwendet. Versuchen Sie, besonders auf Tonwechsel zu achten: Wenn die Stimme zum Beispiel besonders hoch wird, kann das auf Aktivierung (Angst oder Aufregung) hindeuten, und wenn sie tief wird, kann das bedeuten, dass das Thema für sie emotional relevant ist. Wenn Sie Zweifel haben, seien Sie transparent: "Beim Zuhören habe ich den Eindruck, dass...", möglichst ohne die Person zu definieren ("...Sie sind..."), sondern beziehen Sie sich auf bestimmte Situationen, "...wenn Sie sich in dieser Situation befinden, neigen Sie dazu (beobachtete Reaktion)...", und fragen Sie dann nach einer Bestätigung, "stimmt das für Sie?". Wenn die Person bestätigt, gut, wenn nicht, auch gut! Es geht nicht darum, zu raten, sondern der Person zu helfen, sich so zu präsentieren, wie sie ist. Das situative Interview ist eine kodifizierte Technik, die im Vorstellungsgespräch und Assessment häufig verwendet wird. Es vermittelt die Illusion, beobachten zu können, wie sich die Person in genau dieser Situation verhalten würde. Schade, dass das reine Theorie ist! Niemand von uns handelt im luftleeren Raum, unabhängig vom Kontext, oder besser gesagt, davon, wie er den Kontext kennt und wahrnimmt, und von den Menschen, mit denen er in Beziehung steht, anwesend oder nicht... Hinzu kommt, dass die Menschen im Vorstellungsgespräch die "richtige Antwort" geben wollen. Diese Fragen regen tatsächlich schulische Antworten an (was ich gelesen habe oder was ich für "richtig" halte) oder werfen Zweifel und unendliche Unterfragen auf, um besser zu verstehen... Die einzige Möglichkeit, Kompetenzen zu beobachten, besteht darin, sie im Moment umsetzen zu lassen. Leider gibt es hier keine einfache Technik für das Vorstellungsgespräch. Ein geschulter Assessor kann das Gespräch steuern und Themen zur gemeinsamen Diskussion vorschlagen, aber das ist eine Führung für erfahrene Profis und schwer zu replizieren. Das solideste Instrument ist die praktische Probe, idealerweise ein echter Fall. Wir zum Beispiel haben eine Form von entwickelt, bei der die Personen an realen Fällen arbeiten, mit der Möglichkeit, sich frei zu bewegen und einzubeziehen, wen sie wollen. Dieser Ansatz überwindet die Grenzen künstlicher Übungen, bei denen die Zahlen statisch sind und es keine echten Menschen gibt (höchstens Schauspieler), erfordert aber ein anderes Setting als das Vorstellungsgespräch. Auch die Frage nach der Vergangenheit hat das gleiche Problem... weil wir die Kontextfaktoren nicht kennen. Dennoch gibt es im Vorstellungsgespräch eine Möglichkeit, nämlich das halbstrukturierte Interview nach dem von McClelland vorgeschlagenen Modell, wie zum Beispiel das Interview . In diesem bitten Sie die Person, eine kritische Situation zu beschreiben, , die Aufgabe/das Ziel, , was sie getan hat, , und das erzielte Ergebnis, . Bonus, ein kleiner Trick, um diesen Leitfaden gut zu nutzen: Die Frage, die in jeden Schritt integriert werden sollte, ist "warum". Bitten Sie die Person zu erklären, warum diese Bedingungen eingetreten sind, warum sie diese Aufgabe/dieses Ziel hatte, warum sie so gehandelt hat und schließlich, warum sie zu diesem Ergebnis gekommen ist. Die Antworten auf das Warum zeigen Ihnen, wie sehr die Person die Erfahrung verstanden, verarbeitet und genutzt hat. So erhalten Sie zwei Schlüsselinformationen: "Kann sie lernen?" und "Kennt sie sich selbst?", die beiden Erfolgsfaktoren, die für jede Rolle entscheidend sind. Viel Erfolg und viel Glück bei Ihrer nächsten Auswahl! Arbeitspsychologe mit besonderem Fokus auf Beratung von freiberuflichen Anwälten und Sozietäten. Mit meinen Kunden führe ich Assessments, Coachings, Workshops und Teambuildings durch, arbeite gleichermaßen auf Italienisch, Deutsch und Englisch. Ich bin Mitgründer von , einer Sozietät von Arbeitspsychologen und zertifizierten Benefit Corporation. Zusammen mit Nicola Di Molfetta, Direktor des MAG von Legalcommunity.it, moderiere ich das .