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Il Team Coaching come processo di sviluppo per la persona e per l’organizzazione

Pubblicato da in Occupational Health & Safety ·
Tags: CoachingHRTeamCoachingLerning&DevelopmentWorkshop
Originale Pubblicatu su Psicologia e Lavoro, anno XLV n°165 gennaio-marzo 2013

Sommario

Il presente articolo, prendendo spunto dall’esperienza di un Team Coaching realizzato per l’area commerciale di un’azienda di medie dimensioni, presenta il modello TESEO, un acronimo inglese, che nell’intenzione dell’autore descrive sia le fasi del macro-processo, che le fasi delle singole sessioni di coaching.  Il riferimento teorico è quello sistemico- relazionale e la metodologia usata è quella dei metodi attivi moreniani.


Parole chiave

Metodi attivi, sociometria, team coaching, on the job, approccio sistemico relazionale, modello TESEO


Premessa: il Team Coaching con l’approccio TESEO

Il presente articolo prende spunto da un’esperienza di Team Coaching realizzata per un’azienda di medie dimensioni. Brevi flash presentano parte dell’esperienza a titolo esemplificativo di alcuni aspetti o momenti utili ad accompagnare la presentazione del modello TESEO, non si tratta quindi di una “case history” completa, che per sua natura richiederebbe approfondimenti e spazi ulteriori.
Per chiarezza gli inseriti e relativi all’esperienza presentati nei vari paragrafi sono tutti intitolati “Il caso” e riportati in corsivo.



Il Team Coaching si distingue dal coaching in setting individuale innanzitutto per il fatto, ovvio, di implicare per il coach la competenza di conduzione di gruppo. La letteratura sulla conduzione di gruppo propone una distinzione tra interventi “di gruppo”, rivolti a un team che lavora insieme anche al di fuori del momento formativo e che riflette sulla propria condizione di gruppo e su obiettivi condivisi, e interventi “in gruppo”, rivolti a gruppi cosiddetti artificiali, formati ad hoc, e costituiti con l’obiettivo di lavorare sugli obiettivi dei singoli partecipanti in un setting di gruppo per trarre vantaggio dall’esperienza di confronto e rispecchiamento. Il Team Coaching, di fatto unisce i due aspetti: se da una parte il gruppo non è sempre composto di persone di uno stesso team, che collaborano quotidianamente o che condividono gli stessi obiettivi, e quindi sarebbe “in gruppo”, dall’altra, è una parte di una stessa organizzazione/sistema e quindi può essere inteso anche come “di gruppo”.

L’approccio teorico di riferimento, in questo caso, è quello sistemico-relazionale e si rifà ad autori della psicologia dei gruppi con particolare riferimento a J. L. Moreno (J.L. Moreno 1985, 1987 e 2007), ma prende anche spunto da riflessioni di più ampio respiro come quelle proposte da Fritjof Capra  (F. Capra 2008) con il suo approccio “ecologico”.

L’approccio metodologico utilizzato è quello descritto dal meta modello TESEO, ideato da chi scrive. Sotto forma di acronimo descrive il processo seguito sia per la macro-progettazione dell’intervento, sia per lo sviluppo delle singole sessioni di coaching.


Il meta modello TESEO:

To (per): la prima fase prevede una definizione chiara degli obiettivi dell’intervento per conduttore e partecipanti in relazione agli obiettivi organizzativi;
Experience (esperienza): il lavoro parte dalla e si riferisce esplicitamente all’esperienza concreta dei partecipanti;
Set (preparazione): vengono definiti gli strumenti per l’osservazione e il lavoro in sessione (es. role playing, sociometria, questionari…);
Explore (esplorazione): utilizzando le tecniche specifiche dei differenti metodi attivi, il protagonista (singolo o gruppo) esplora i significati cognitivi e vissuti emotivi legati a una data situazione o esperienza e sperimenta soluzioni alternative e più funzionali agli obiettivi. Il processo prevede la costante alternanza di azione e auto-osservazione da diversi punti di vista;
Observe (osservazione): dopo la fase attiva della singola sessione sono previsti uno scambio rispetto ai vissuti emotivi legati alla sessione e uno scambio legato all’elaborazione cognitiva del processo della sessione stessa; in riferimento al processo più ampio sono previsti momenti di valutazione del percorso e restituzione dei risultati all’organizzazione.



To: Definizione degli obiettivi

In azienda non esistono giusto o sbagliato, esistono solo azioni più, o meno, funzionali al raggiungimento dell’obiettivo personale, del team e dell’organizzazione; più, o meno, in linea con la Vision e Mission che l’organizzazione si è data; più, o meno, allineate alla cultura dell’organizzazione. Le performance del singolo e del team vengono quindi misurate sulla base dei risultati e sulla base dell’allineamento a queste tre dimensioni per garantire il raggiungimento di obiettivi a breve, medio e lungo termine.
Con queste premesse è facilmente intuibile che la definizione dell’obiettivo del processo di Team Coaching non possa non considerare queste tre dimensioni. Ma non basta, queste stesse dimensioni devono essere incrociate con, o meglio moltiplicate per, gli attori coinvolti nel processo stesso. Innanzi tutto i partecipanti che, in quanto più di una persona, possono avere obiettivi diversi tra di loro, poi la funzione Risorse Umane, o la persona che nello specifico caso commissiona l’intervento ( può essere un manager per il proprio team, l’amministratore delegato stesso, il titolare di una piccola impresa…), infine la restante parte dell’organizzazione o, se si vuole, l’organizzazione come insieme. Un ulteriore focus d’attenzione deve essere il gruppo come entità. È noto che “Il gruppo è qualcosa di più o, per meglio dire, qualcosa di diverso dalla somma dei suoi membri…” (K. Lewin 1948) e quindi, secondo i diversi punti di vista e le diverse culture in cui si inserisce, può essere percepito come risorsa o pericoloso centro di potere. Chi scrive condivide entrambi i punti di vista, ma, seguendo lo spunto offerto da Enzo Spaltro (E. Spaltro 1984), considera il potere come la possibilità di far accadere le cose e non come centro di accumulo o controllo.

La fase di definizione degli obiettivi è la più delicata e complessa del processo, ma al tempo stesso della più importante: un’accurata definizione degli obiettivi offre i criteri per la scelta degli strumenti e la valutazione dei risultati.

Il caso
Una società di servizi a gestione familiare richiede un corso di comunicazione per il proprio team commerciale. Il consulente incontra i due dirigenti, fratello e sorella, figli del titolare dell’azienda, per l’analisi della domanda. L’azienda sta affrontando un momento favorevole frutto di alcune scelte strategiche e d’investimenti oculati. Per l’area commerciale la sfida attuale è quella di passare da un’attività prevalentemente volta a gestire il pacchetto clienti a un’attività di acquisizione di nuovi clienti. Il team in questione lamenta la difficoltà a gestire la relazione con l’area tecnica e il troppo carico di lavoro dato dalla gestione dei clienti già in essere. La dirigenza intuisce che si tratta di resistenze dovute anche dalla fatica di passare da un’attività “comoda” a una messa in gioco più diretta. Viene inoltre riportato che il team ha già partecipato in precedenza ad un corso di tecniche di vendita inter aziendale, giudicato dai partecipanti come “banale”. Inoltre la dirigenza ha scelto di sospendere le riunioni tra area commerciale e area tecnica, perché spesso sfociavano in discussioni sterili. Da qui la richiesta di un corso sulla comunicazione efficace.
Il team è composto da 3 commerciali con elevata “seniority” e da un commerciale junior.
Il consulente propone di realizzare un intervento di Team Coaching per l’area commerciale, con i seguenti obiettivi:
definizione delle competenze per l’area commerciale;
scambio di best practice e sperimentazione di modalità alternative per l’acquisizione di nuovi clienti;
indicazione alla dirigenza delle criticità relative all’attuale sfida/opportunità di mercato;
individuazione e proposta alla dirigenza di una serie di KPI per lo svolgimento dell’attività di acquisizione clienti.
Per la dirigenza viene proposto un accompagnamento nel processo di valutazione dei KPI e nell’individuazione dei criteri (obiettivi e KPI) necessari a stabilire un piano incentivante a sostegno dei nuovi compiti/obiettivi, oltre che nella definizione delle competenze necessarie alla creazione di un modello per l’organizzazione.


Una nota curiosa, proprio il tema degli obiettivi sembra il più trascurato sia da chi da poco si affaccia alla conduzione di gruppo, sia da chi ha ormai un’esperienza consolidata negli anni. I primi sono spesso troppo concentrati sugli aspetti metodologici e di performance, non contestualizzando e adeguando il loro operato agli obiettivi dell’organizzazione committente. I secondi rischiano di dare per scontato questo aspetto tendendo quindi a lavorare per impliciti e non rendendo espliciti e condivisi gli obiettivi con i partecipanti e la committenza.


Experience: Partire dall’esperienza

Il processo di coaching prevede di mantenere il focus sull’esperienza di chi vi partecipa. L’obiettivo è di sviluppare le competenze dei partecipanti perché questi migliorino la loro performance e quindi il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi, nonché la soddisfazione derivata da un esperienza di successo personale. Il punto di partenza è quindi una diagnosi dello “status quo” per identificare insieme ai partecipanti i loro punti di forza e le loro aree di miglioramento. In seguito, attraverso l’analisi dei casi concreti portati in sessione, si potranno cercare strategie alternative e più funzionali. I protagonisti sono il gruppo e i suoi membri, il conduttore ha la funzione di facilitatore e stimolatore. Gli eventuali contenuti teorici proposti hanno lo scopo di fornire altri stimoli e punti di vista e non di offrire soluzioni. Si tratta di un processo di “co-creazione” in cui i partecipanti riflettendo sulla loro esperienza, confrontandosi con quelle dei colleghi e sperimentando modalità d’azione nuove e più efficaci, sviluppando, quindi, un loro personalissimo modo di interpretare il proprio ruolo e contribuire al raggiungimento degli obiettivi comuni.  

Il caso
In un contesto organizzativo non abituato ad interventi di coaching la prima sfida consiste nel confrontarsi con l’aspettativa ambivalente dei partecipanti: da una parte si guarda al coach come all’esperto, in questo caso di tecniche di vendita, dall’altra si è scettici rispetto alla possibilità che uno psicologo del lavoro sappia “realmente” cosa voglia dire fare attività commerciale in quell’ambito specifico.
Naturalmente il coach sa di non avere il ruolo di esperto e di doversi legittimare in termini di facilitatore del processo di scambio, confronto costruttivo e sviluppo per il gruppo. In questo caso specifico la svolta è stata data da una domanda diretta: “perché siete bravi a fare quello che fate?”. La capacità di dare spazio a tutti, di garantire equo valore alle diverse esperienze e il costante richiamo agli obiettivi dei singoli e dell’organizzazione hanno poi reso possibile avviare un confronto che mettesse al centro il team e le loro esperienze…

Il processo di coaching  guarda al futuro e, se è vero che parte dall’analisi dello stato attuale, nel suo sviluppo non può accontentarsi di elaborare esperienze passate. Diventa quindi essenziale l’utilizzo del “On The Job Assignment”. Insieme al coach vengono definiti degli obiettivi sotto forma di nuovi comportamenti da sperimentare e viene definito un contesto specifico dove applicarli.
In una prima fase del Team Coaching si assegnano compiti individuali, attraverso i quali ogni partecipante può lavorare su obiettivi specifici. Passando per degli “assignment” in coppie, si arriva all’assegnazione di un “On The Job” al gruppo.

In una cultura organizzativa strutturata il concetto di coaching è spesso famigliare ai partecipanti.  Per esempio, in seguito a un processo di Assessment Centre, la funzione HR di una multinazionale di servizi, può individuare un gruppo di manager cui offrire un percorso di Team Coaching con l’obiettivo di sviluppare una specifica competenza. La richiesta arriva da manager delle risorse umane competenti in tema di sviluppo e si colloca in un contesto organizzativo che ha un proprio modello di competenze e utilizza regolarmente il riferimento ad obiettivi concordati e misurabili per il “performance management”, nonché a KPI stabiliti dalla dirigenza in coerenza con la strategia aziendale.
In questo caso la consulenza può riformulare la domanda proponendo l’utilizzo di strumenti specifici ed esplicitando che vi sarà un obiettivo di sviluppo per i singoli partecipanti, ma anche un obiettivo per il team. Quest’ultimo, infatti, se pur composto da professionisti con funzioni e responsabilità diverse, può avviare dei processi di influenzamento “bottom-up” in grado di contribuire ad una visione più completa da parte della dirigenza, se non addirittura cogliere delle criticità operative non visibili ad altri livelli, leggerle come delle opportunità e proporre delle azioni di  miglioramento. In questi casi il grado di messa in gioco dipende dalla fiducia nei colleghi e dalla capacità del conduttore, o dei conduttori, di creare corrispondenze tra le diverse esperienze e di esplicitare implicazioni non evidenti sul piano organizzativo. Quando il gruppo inizia a riconoscersi come tale e sente di avere uno spazio di osservazione privilegiato, non solo sulla propria esperienza, ma su quella dell’organizzazione come insieme, è il momento di responsabilizzarlo e chiamarlo a fare una diagnosi organizzativa. È responsabilità di chi guida il processo di coaching di farsi garante degli obiettivi organizzativi. Il rischio in questa fase è quello di avviare delle dinamiche distruttive e favorire la lamentela sterile. Il coach deve saper accogliere le osservazioni critiche e aiutare il gruppo a rileggerle in chiave costruttiva e propositiva.

Le sessioni diventano quindi una sorta di laboratorio strategico in cui si definiscono nuove modalità operative e se ne valutano gli effetti, personali e sistemici, in relazione agli obiettivi definiti a monte.


Set: Strumenti per la lettura dell’esperienza

La psicologia del lavoro offre una serie di validi strumenti psicometrici e sociometrici per la lettura delle competenze e del loro impatto sui contesti organizzativi. Nel caso in cui non sia ancora stato redatto un modello di competenze, il processo di realizzazione di un tale strumento può diventare di per sé uno strumento di diagnosi e intervento.

Il caso
Definire quali competenze siano fattori di successo per lo svolgimento della propria attività professionale, costringe i partecipanti ad analizzare nel dettaglio il proprio lavoro. Il team dell’area commerciale era abituato a confrontarsi sulla base di opinioni generaliste, basate sul buon senso di ciascuno ed espresse prevalentemente sotto forma di proclami. Essere costretti a riferirsi a esempi concreti e contestualizzati, parlando di azioni, piuttosto che di intenzioni e in riferimento a criteri di valutazione condivisi, ha comportato un profondo cambiamento culturale. Il coach ha dovuto costantemente porsi a garanzia del processo, dando una struttura chiara e aiutando i membri del team a riformulare, quando necessario, in modo appropriato i loro contributi. Con il procedere delle sessioni è aumentato il grado di autonomia del gruppo e gli stessi membri del team, in maniera costruttiva, si aiutavano nella riformulazione. Si è passati così dal condividere opinioni, al condividere esperienze…

Per l’analisi dei casi concreti portati dai partecipanti, o coachee, la chiave di lettura moreniana offre un’utile integrazione alla classica B.E.I. (Intervista basata sugli Eventi Comportamentali) di Boyatzis (Boyatzis 1982), . La teoria e metodologia attiva moreniana ( J.L. Moreno op. cit.) considerano la persona su cinque livelli:
neuro/fisiologico;
psicologico (cognitivo ed emotivo);
relazionale;
sociale;
valoriale

e promuovono consapevolezza e competenza relazionali attraverso tre leve:

analisi sociometrica: la capacità di leggere e comprendere i propri contesti in chiave sistemica;
decentramento percettivo: la capacità di assumere e comprendere il punto di vista delle persone con cui si è in relazione;
role development: sperimentazione di modi nuovi e più efficaci di relazionarsi.

Attraverso la rappresentazione grafica (sociografia e sociometria) o fisica (role playing e sociodramma) è possibile analizzare un evento da diversi punti di vista comprendendo a fondo gli obiettivi che muovono i diversi attori e le implicazioni che una determinata azione ha avuto sia sull’ambiente circostante sia sull’organizzazione tutta. Nel caso di un “On the Job Assignment” al team è importante che il coach offra strumenti per la valutazione dell’impatto e la tutela del team stesso.

A titolo esemplificativo presentiamo un”On the Job Assignment” di gruppo affidato ad un team in un contesto di organizzazione multinazionale e la relativa scheda di auto-valutazione in preparazione a una successiva valutazione rispetto all’opportunità di presentare o meno la proposta.
On the job:


“Assignment per il gruppo: Sviluppare l’influenzamento verso l’alto

Mettendo a frutto la consapevolezza maturata nell’operatività, nello scambio con i colleghi e nel lavoro di team coaching, individuare una o più aree di miglioramento per l’organizzazione, o aspetti specifici della stessa e fare delle proposte agli interlocutori più adeguati (AD, HR ecc.).
Supportare le osservazioni con evidenze e valutare l’impatto e le possibili conseguenze (anche in termini economici) delle proposte individuate.
Le proposte verranno discusse nel prossimo team coaching.” (R. Gallo, p. Lanciani 2012)

“Scheda di decodifica delle proposte di intervento

Criticità o opportunità osservata: dati a sostegno, analisi effettuate, attendibilità delle fonti;
Individuazione dell’interlocutore opportuno: motivazione, stima delle possibilità d’intervento/decisione, disponibilità di budget, impegno e risorse (materiali, di tempo, umane) richieste;
Presentazione della criticità o opportunità: sostenuta da evidenze, analisi dei costi benefici, analisi dell’impatto sull’organizzazione (a quali livelli e in che modi/tempi?), esplicitazione dei vantaggi specifici per interlocutore, funzioni, organizzazione e business;
Progettazione strategica della comunicazione: prefigurazione delle possibili reazioni dell’interlocutore in relazioni al momento storico-di mercato e organizzativo; individuazione di tempi e modalità.”. (R. Gallo, p. Lanciani 2012)


Explore: Sperimentare nuove possibilità

Il caso
Raggiunto un livello sufficiente di fiducia reciproca, il gruppo ha scelto di sperimentare nuove possibilità.  Ciascun commerciale ha identificato una strategia di acquisizione clienti proposta da un collega e solitamente non utilizzata nella propria quotidianità. Esperienza “On the Job”: In accordo con la dirigenza, si sono valutati il target, i tempi e modi per la sperimentazione della nuova strategia. Nella sessione successiva ciascuno ha riportato la propria esperienza e raccolto feedback dai colleghi. Dopo un ulteriore periodo di sperimentazione il gruppo ha stabilito quali comportamenti fossero universalmente condivisibili e quali fossero da delegare alla sensibilità e allo “stile” del singolo professionista…


Observe: Osservare e valutare l’impatto

Osservare un processo di Team Coaching per i partecipanti vuol dire auto-valutazione, feedback da parte e ai colleghi, feedback da parte del proprio responsabile, follow-up e valutazione dell’esperienza. In alcuni casi può prevedere la ripetizione di misurazioni psicometriche o sociometriche o la misurazione delle competenze.

Osservare un processo di Team Coaching per un’organizzazione vuol dire ascoltare i singoli partecipanti e il team nel suo insieme. Se HR può rendersi garante dello sviluppo dei singoli, spetta al top management essere pronti a cogliere gli spunti che possono arrivare da un gruppo di lavoro ben funzionante per inserirli in un quadro più ampio.

Il caso
Il team ha prodotto una bozza di modello di competenze, individuato una serie di KPI ritenuti significativi per la realizzazione della nuova strategia commerciale dell’azienda e definito dei possibili criteri per un sistema incentivante. La dirigenza ha ascoltato il team: ha rielaborato il modello di competenze rendendolo un modello adatto all’intera organizzazione e lo ha presentato in sessione plenaria; ha accolto i suggerimenti relativi ai KPI e al sistema incentivante, impegnandosi ad elaborare quest’ultimo tenendone conto; ha avviato la progettazione di interventi di formazione e coaching per le altre aree organizzative e per la dirigenza stessa, con l’obiettivo di allineare vision, mission, strategia e competenze necessarie al raggiungimento degli obiettivi organizzativi; infine ha deciso di riprendere i meeting inter-funzione che erano stati sospesi per gli eccessivi scontri tra funzioni.

Conclusioni

L’attività di Team Coaching nelle organizzazioni non si limita alla realizzazione delle singole sessioni, ma è un processo complesso che a sua volta s’inserisce nel processo evolutivo dell’organizzazione intesa come sistema orientato a un obiettivo.

Si tratta di una sfida affascinante che, per aver successo, deve fondarsi sulla stretta collaborazione tra coach, partecipanti e committenza. Il riferimento a un meta-modello come il TESEO permette di monitorare i diversi aspetti del processo contestualizzando le singole azioni e riferendole costantemente agli obiettivi condivisi.

Tipicamente, dal punto di vista del coach, si tratta di un compito “parziale”: il contratto per un ciclo di incontri, tipicamente tra i cinque e i dieci, avvia o accelera dei processi evolutivi che hanno tempi ben più lunghi. Le storie dei partecipanti e gli sviluppi dell’organizzazione certo appassionano, ma è giusto che il ruolo della consulenza sia temporaneo e lasci il ruolo di protagonista a chi si assume quotidianamente la responsabilità della propria organizzazione.


Bibliografia

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