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Perché falliscono le (pseudo) strategie di marketing e business development di Professionisti e Studi Legali

Pubblicato da in Business Development ·
Tags: LegalFirmStudioAssociatoAvvocatoProfessionista
Il 31 maggio scorso ho avuto il piacere di assistere alla presentazione del libro "Sviluppare il business dello studio professionale". Il libro è a firma di professionisti del marketing e della consulenza rivolta agli studi legali: Mario Alberto Catarozzo, Leonardo De Leva, Roberta De Matteo, Gabriella Ferraro, Gaia Francieri, Isabella Fusillo ed Elena Santoro, con presentazione di Giovanni Leva, presidente ASLA, prefazione di Luca Testoni, direttore di ETicaNews e postfazione di Mariavittoria Rava, presidente della Fondazione Francesca Rava a cui sono devoluti i proventi dei diritti d´autore derivati dalla vendita del libro.

Ascoltando la presentazione degli autori che anticipano i temi trattati nel libro e presentano strategie valide e interessanti, mi chiedo come mai si possa fallire comunque e sprecare soldi in azioni di business development e marketing       nell´era di Philip Kotler che ci ha accompagnato nelle 3 ere del marketing. In fondo, se è vero che per gli studi legali il tema è relativamente nuovo, è anche vero che in molti, tra professionisti e studi, si sono formati, rivolti a consulenti e, prova ne sono alcune tra le relatrici, addirittura strutturati con una funzione marketing interna. Eppure il tema resta delicato e fatica a trovare piena accoglienza o a risultare efficace nella sua concretizzazione. Da cosa dipendono questa diffidenza e i fallimenti che ne potrebbero essere considerati la causa? Provo di seguito ad elencarne alcuni:

  1. Manca la motivazione: questa è la prima e più drammatica causa di fallimento. Se lo studio o il professionista investono in marketing perché convinti da qualcuno o perché lo fanno i competitor o peggio, va di moda, mancherà la spinta a necessaria a generare il ritorno dell´investimento stesso. L´investimento più importante infatti è in termini di energia e tempo della leadership dello studio. Se lo studio non si ingaggia nella elaborazione di una vision e mission chiare e definite ma semplicemente sceglie di fare marketing e business development, svuota queste attività di senso. Quali i criteri per scegliere una strategia piuttosto che       un´altra? Vogliamo definire una vision sulla base di come immaginiamo possa essere il futuro mercato o sulla base di come vogliamo che sia il futuro? Si tratta di approcci diametralmente opposti, ma altrettanto validi. Questo è il vero investimento e non può essere delegato ad altri perché..
  2. ...la strategia deve essere definita a partire dalle proprie specificità e non sulla base di mode, ad imitazione di competitor o per importazione da altri mercati. È diverso fare business development in Italia e negli Stati Uniti, con clienti privati o con clienti corporate, con grandi o con piccole imprese ecc... Ma soprattutto, scegliere strategie che siano contro-natura per il professionista o per lo studio, sul piano della cultura, del funzionamento mentale, degli obiettivi e valori personali è fallimentare. In questi casi, confrontati con i "consigli" dell´advisor di turno attiviamo in automatico difese e resistenze al cambiamento. Questa non è una colpa nostra, bensì un incapacità da parte del consulente di aiutarci a diventare consapevoli di chi siamo e vogliamo essere prima che di cosa dobbiamo fare...
  3. La scarsa qualità e competenza di molti consulenti possono essere un altro ostacolo al successo. Vi propongo un test: avete commissionato, partecipato o mandato colleghi a un corso sulla comunicazione efficace? Bene, recuperate il materiale e andate a cercare il punto in cui vi ha presentato le percentuali della comunicazione di Albert Mehrabian. Se vi hanno detto che secondo uno suo studio del 1967 il linguaggio del corpo (non verbale) influirebbe nei confronti dell'interlocutore per il 55%, la voce (paraverbale) per il 38%, mentre il contenuto (verbale) solamente per il 7%, avete avuto a che fare con un formatore poco preparato o superficiale. Piace molto questa ricerca a chi si improvvisa esperto di comunicazione perché risulta sorprendente e tinge tutto di apparente scientificità; sembra dire che conti poco la qualità del lavoro dell´avvocato a livello di contenuto e che dia importanza al contributo e alla competenza del consulente stesso in quanto esperto di comunicazione. Peccato che basti consultare Wikipedia, se non direttamente il sito dell´autore, per sentire dalle sue stesse parole, "Vi prego di notare che questa e altre equazioni riguardanti l'importanza dei messaggi verbali e non verbali sono state ricavate da esperimenti che si occupano della comunicazione di sentimenti e atteggiamenti (ad esempio, simpatia-antipatia). A meno che un comunicatore non stia parlando dei suoi sentimenti e atteggiamenti, queste equazioni non sono applicabili".[1] Peccato che queste "sviste" capitino anche a personaggi noti e in contesti considerati autorevoli come un Ted X talk. Quindi il contenuto e la qualità del vostro lavoro contano e come! E conta anche la competenza di chi scegliete come consulente: non basta un´infarinatura sui temi più à la page, servono competenze specifiche. Il focus sulle scelte operative dovrebbe essere il frutto a valle di un accurato lavoro di analisi sia dello studio che del mercato, con vere e proprie ricerche di mercato su target specifici e rilevanti per il cliente, sia con analisi culturali e processi di individuazione partecipata dell´identità specifica dello studio.
  4. Infine una trappola meno psicologica, ma altrettanto significativa: la mancanza di focus e attenzione alle metriche. Sono i risultati, sia in fase di progettazione, in questo caso quelli precedenti alla strategia sia in caso di valutazione, quindi in corso d´opera e monitoraggio, a dare la direzione. Ricordate che non si impara dagli errori, ma dai successi: un errore non mi da indicazioni su cosa sarebbe stato giusto fare, a meno di essere un alternativa on-off, ma non è questo il caso del marketing. Se invece analizzo i successi e poi sovrappongo gli errori, per differenza metterò in evidenza i fattori di successo.

In sintesi, benissimo gli strumenti proposti da "Sviluppare il business dello Studio professionale", a patto di concentrarsi sul vero protagonista, il singolo professionista o i soci, gli unici che possano veramente fare la differenza e far fare la differenza agli altri.

Grazie per i vostri commenti, eventuali suggerimenti, le integrazioni o precisazioni che vorrete condividere con noi,




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